stabelecer processos, definir metas, alcançar resultados. O ambiente corporativo, por essência, tenta buscar previsibilidade em meio a contextos nada previsíveis. Como na anedota futebolística atribuída ao craque Garrincha, para tudo dar certo, só falta combinar com os russos.

Na impossibilidade de controlar fatores alheios à vontade das instituições, o melhor caminho é buscar a mitigação dos seus impactos. Melhorar os sistemas de gestão de riscos tornou-se uma necessidade no ambiente corporativo. Independentemente do cenário nacional, é possível realizar uma boa gestão de riscos políticos. Aliás, não só é possível, como é necessário.

Uma gestão de riscos feita de forma estratégica é capaz de garantir vantagem competitiva na atração de investidores, por exemplo, e de atenuar o impacto de situações que possam manchar a reputação da empresa.

Para assegurar que a gestão de riscos seja eficaz, contudo, ela deve, obrigatoriamente, fazer parte de uma análise estratégica de negócio. E deve considerar pelo menos três variáveis nesse contexto.

Em entrevista a Seção Insights, o coordenador do MBA de Relações Governamentais da FGV, Rodrigo Navarro, comentou sobre essas variáveis.

Ele percebeu a importância dessa área há tempos. E foi justamente por isso, que propôs a criação do MBA em 2015, três anos após ter discutido a ideia pela primeira vez, quando fazia um curso em Harvard junto com outros diretores da instituição.

Os resultados que tem obtido, lhe mostram que conhecer as variáveis que envolvem a gestão de riscos políticos é o melhor caminho tanto para lidar com o processo, quanto para capacitar os profissionais que atuam ou pretendem atuar na área.

Enquanto termina seu doutorado na França, Navarro se aprofunda nesse tema, sempre buscando a melhoria de sua atuação. Não é à toa, que o curso conquistou duas vezes o Prêmio Marco Maciel da Associação Brasileira de Relações Institucionais e Governamentais (2018 e 2019).

O especialista elencou três variáveis fundamentais que devem ser consideradas num processo de gestão de riscos políticos. E, ao final, ainda destacou mais dois passos extras que são diferenciais nesse caminho.

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Faça um mapeamento amplo

O primeiro passo é realizar um bom mapeamento, porque muitas vezes a empresa foca nos interlocutores mais óbvios e esquece de outros.

O mapeamento amplo deve considerar aqueles que podem ter interesse na questão discutida.

“É preciso transcender o óbvio, olhar com maior profundidade para todos os interlocutores que podem ser afetados pelo dilema discutido na pauta”, ressaltou.

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Transforme opiniões em diagnóstico

O segundo passo é manter o diálogo transparente e fundamentado.

Segundo Navarro, muitas vezes, a falha nesse processo é levar opiniões para a mesa, isso porque as opiniões podem ser divergentes, daí a necessidade de transformá-las em diagnósticos.

“Ou seja, você tem que levantar dados, informações, benchmark. Nós não vivemos isolados, então, muitas vezes, aquele ponto defendido no momento, pode já ter sido implantado de forma similar em outro lugar”, afirmou.

E é verdade. Em um país com tamanha dimensão como é o Brasil, é possível até que algumas causas já tenham sido solucionadas em outros estados e aquela experiência de sucesso pode corroborar a ideia defendida pela empresa no momento.

Há que se considerar, ainda, que tal questão possa ter sido discutida em outro setor ou em outro país. Sendo uma matéria similar, pode tornar-se um argumento fundamentado, bem diferente do que uma simples opinião.

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Faça propostas concretas

E o terceiro passo fundamental é fazer propostas concretas. É preciso pensar em maneiras de transpor as barreiras que existem à frente. E, claro, isso envolve estudo e conhecimento.

Navarro alerta: não adianta reclamar, ou apenas dizer que está ruim! É preciso levar proposições para as discussões e, de preferência, mais que uma. Criar vário planos pode garantir que uma solução seja posta em prática em um curto espaço de tempo.

“Você pode ter um plano A que seja o ideal, por exemplo, como a alteração de uma lei. Se o governo alegar que aquilo não depende só dele, que demoraria muito tempo etc., então, você entra com o plano B, a segunda proposta, que não é a ótima, mas é boa. E acaba sendo o melhor caminho, porque se você focar apenas na proposta ótima, pode ser que leve anos para ter uma melhora”, explicou.

“E se aquela segunda proposta ainda não puder ser implementada por qualquer motivo, você ainda tem o plano C, aquela solução imediata que só depende da caneta daquele interlocutor com quem você está conversando, por exemplo. E uma vez apresentados os dados e uma proposição para melhorar a situação, as chances de sucesso aumentam muito e o risco é minimizado”, complementou.

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Ferramentas

De quebra, Rodrigo Navarro ainda ensinou mais um caminho que pode integrar esse passo a passo da gestão de riscos políticos: recorrer às ferramentas de monitoramento.

“Para consolidar esse processo todo, a empresa pode e deve utilizar as ferramentas de mapeamento, que serão muito úteis nessa busca por dados. Todo esse arcabouço digital que existe atualmente, com certeza, ajuda nesse processo. Hoje é possível saber quem são aqueles parlamentares que estão mais alinhados (ou contrários) à determinada questão, ou examinar discursos em questões de minutos com as ferramentas eletrônicas que existem”, destacou.

Como bem salientou Navarro, gestão de riscos políticos não é uma ciência exata, mas existem várias ferramentas e técnicas que podem ajudar nesse processo.

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Relacionamento constante

Claro que esse passo a passo só tem sentido se o profissional de RIG tiver um bom relacionamento com suas fontes. Ou seja, todo esse caminho também tem influência de um bom networking, que não deve ser algo pontual.

“O relacionamento institucional é construído ao longo de muito tempo, não é acionar um determinado deputado apenas quando se tem um problema. Mas é preciso manter contato constante, inclusive celebrando as pequenas conquistas. Tudo isso faz parte do jogo”, finalizou Navarro.

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Nota do editor

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